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Agentes de cambio
Lo que perturba a los directores y gerentes suele ser denominado por ellos mismos como problemas
Cuando hay insatisfacción con los resultados organizacionales, los directores y gerentes se preguntan cinco cosas. ¿Qué es lo que está ocurriendo? ¿Por qué está ocurriendo? ¿Qué puede ocurrir en el futuro, de continuar la tendencia? ¿quién puede ayudar a discernir lo que hay que hacer? Y finalmente, ¿qué es lo que hay que hacer?

Lo que perturba a los directores y gerentes suele ser denominado por ellos mismos como problemas. Pero no necesariamente todos entienden lo mismo al usar ese concepto. Lo más obvio es asociarlo con malos resultados, por ejemplo, quejas de los clientes, pérdidas imprevistas, controles obsoletos, falta de recursos, conflictos internos, metas mal planteadas, o resistencia al cambio. Cuando eso es lo que se entiende como problema -error, fracaso, deficiencia u oportunidad perdida-, la atención se concentra en tomar medidas correctivas a partir de un proceso de crítica a la gestión y la determinación de responsabilidades. En este caso, la perspectiva del cliente y del consultor es “retrógrada”, anclados en lo que ocurrió, manteniendo el foco en el espejo retrovisor, y por lo tanto, perdiendo de vista el panorama completo que implica a la organización en su dinámica con el entorno.

Una concepción más amplia del término “problema” es sugerida por Milan Kubrn (1.999). Para el autor, un problema es “la diferencia entre situaciones comparables (pasado, presente o futuro) acerca de lo que nos interesa. Usando esta acepción los problemas no se harán presentes solamente cuando son obvios los malos resultados, sino que propone que cualquier expectativa que se plantee una empresa hacia el futuro, por ejemplo, mejorar las ventajas competitivas, asumir el liderazgo de un sector, innovar con la adquisición de nuevas tecnologías, intentar aprovechar una nueva oportunidad comercial, entre otras, serán parte del inventario de asuntos que deberán resolver directivos, gerentes y consultores.

Pero ¿Quién es ese que puede ayudar a discernir lo que hay que hacer, e incluso ayudar a instrumentar las soluciones? Se les llama consultores, y son “agentes de cambio” que colaboran con las organizaciones prestando un servicio de asesoramiento profesional, que ayuda a los gerentes a los gerentes a alcanzar los objetivos y fines organizacionales, mediante la solución de problemas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluación de nuevas oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en práctica de cambios.

Por lo menos hay diez maneras de utilizar a los agentes de cambio. Y con esto respondemos a la quinta pregunta, ¿qué hay que hacer? Por supuesto, cada situación será inédita y su solución también será peculiar. Sin embargo, se puede suponer que cualquier iniciativa que se intente se enmarcará en una o varias de las siguientes opciones:

1. Facilitación de información experta sobre mercados, cliente, tendencias del mercado, materias primas, competidores, socios potenciales, innovaciones, nuevas leyes y regulaciones.
2. Facilitación de especialistas para complementar al personal de la organización cliente. Estas intervenciones suelen ser por períodos determinados de tiempo y para conseguir objetivos muy precisos. Un caso especial es la “gestión provisional” por la cual algunas empresas piden a sus consultores que ocupen un puesto de dirección mientras consiguen el reemplazo.
3. Establecimiento de contactos y vinculaciones comerciales que les permita abrir nuevos mercados. Los consultores ayudan a sus clientes a definir, elegir y negociar las condiciones de una alianza o un acuerdo comercial, y actuar como intermediario en aquellas áreas o sectores en las que el cliente no tiene conocimiento suficiente.
4. Facilitación de dictámenes expertos cuando el cliente necesita disponer de un asesoramiento imparcial e independiente con el fin de tomar una buena decisión.
5. Establecimiento de un diagnóstico de una parte de la organización o de todo el sistema.
6. Elaboración de propuestas o medidas una vez realizado el diagnóstico.
7. Mejora de sistemas o métodos gerenciales o implantación de uno nuevo.
8. Planificación y gestión de los cambios de la organización con el fin de superar la resistencia y diluir las tensiones que ocurren en los grupos, hábitos de trabajo e intereses individuales que se ven afectados.
9. Capacitación y perfeccionamiento de los directivos y el personal.
10. Facilitación de asesoramiento personal, o coaching.

Lo verdaderamente crucial es poder solicitarle al consultor aquello que efectivamente puede proporcionar. Credenciales, experiencia y talante son los criterios que se deben considerar al momento de tener que tomar una decisión de contratación. Y luego, interacción y seguimiento hasta lograr el propósito deseado.

Víctor Maldonado C.
victormaldonadoc@gmail.com



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